Los bancos de Wall Street se están volviendo flexibles para trabajar desde casa


Cuando Tom Naratil llegó a Wall Street en la década de 1980, el equilibrio entre la vida laboral y personal no existía realmente. Para la mayoría de los banqueros de su generación, trabajar muchas horas mientras se perdía el tiempo de la familia no solo era necesario para salir adelante, sino para no quedarse atrás.

Pero el Sr. Naratil, ahora presidente del banco suizo UBS en las Américas, no ve por qué los empleados de hoy deben hacer las mismas concesiones, a costa de su felicidad personal y de los resultados de la empresa.

Los empleados con la flexibilidad de saltarse los «horribles viajes al trabajo» y trabajar desde casa con más frecuencia son simplemente más felices y más productivos, dijo Naratil. “Se sienten mejor, sienten que confiamos más en ellos, tienen un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y están produciendo más para nosotros; eso es beneficioso para todos”.

Bienvenido a un Wall Street más amable y gentil.

Gran parte de la industria bancaria, durante mucho tiempo un referente para las empresas estadounidenses, desestimó el trabajo remoto como un problema pandémico, incluso apoyándose en los trabajadores para seguir llegando cuando los cierres convirtieron a Midtown Manhattan en un pueblo fantasma. Pero con muchos trabajadores de Wall Street resistiéndose a un regreso a la oficina dos años después y el competencia por el talento bancario Al calentarse, muchos gerentes se acercan al trabajo desde casa, o al menos reconocen que no es una pelea que puedan ganar.

La flexibilidad es un nuevo mantra en muchos de los principales bancos, que están cambiando a más días en el hogar, horarios que se adaptan a las necesidades familiares y espacios de oficina renovados, en una ruptura con la tradición de la industria que hace mucho tiempo enfatiza las relaciones cara a cara construidas sobre extenuantes horas y cargas de trabajo punitivas.

UBS, Citigroup, Wells Fargo, HSBC y BNY Mellon han anunciado planes de trabajo flexibles. Incluso JPMorgan Chase, el banco más grande del país y un reticente de trabajo híbrido, espera que solo alrededor de la mitad de sus empleados finalmente estén en la oficina cinco días a la semana. El director ejecutivo del banco, Jamie Dimon, escribió en su carta anual a los accionistas el lunes que creía que el 10 por ciento de los aproximadamente 271.000 empleados de JPMorgan podrían eventualmente trabajar desde casa.

“Aunque la pandemia cambió la forma en que trabajamos de muchas maneras, en su mayor parte solo aceleró las tendencias en curso”, escribió el Sr. Dimon.

Pero no parecía particularmente feliz al respecto, y marcó una lista de «serias debilidades» del trabajo virtual, incluida la toma de decisiones más lenta y la falta de «aprendizaje espontáneo y creatividad».

“Si bien está claro que trabajar desde casa se volverá más permanente en los negocios estadounidenses, tales arreglos también deben funcionar tanto para la empresa como para sus clientes”, escribió.

Pero cada vez más, los horarios de trabajo también tienen que funcionar para los trabajadores.

“Todo se trata del talento: cómo lo retienes, cómo lo atraes”, dijo el Sr. Naratil de UBS. El Banco lanzó su plan el mes pasado permitir que el 10 por ciento de sus 20,500 empleados en EE. UU. trabajen de forma remota todo el tiempo y ofrecer horarios híbridos para las tres cuartas partes de sus trabajadores.

“El talento se moverá, y no se trata solo de un cheque de pago”, dijo.

Citigroup tiene a sus 65.000 empleados estadounidenses en la oficina dos días a la semana y ha realizado talleres para gerentes y empleados sobre colaboración remota. A nivel mundial, la mayoría de los roles pasarán a un mínimo de tres días a la semana cuando sea seguro hacerlo, la compañía dijo. Wells Fargo comenzó a traer de regreso a la mayoría de su fuerza laboral de 249,000 personas a mediados de marzo con lo que llama un «modelo flexible híbrido»: para muchos empleados corporativos, eso implica un mínimo de tres días a la semana en la oficina, mientras que los grupos que atienden a las necesidades tecnológicas del banco podrán entrar con menos frecuencia.

BNY Mellon, que tiene casi 50 000 empleados, permite que los equipos determinen su propia combinación de trabajo en persona y remoto. E introdujo una política de «trabajo desde cualquier lugar» de dos semanas para personas en ciertos roles y ubicaciones. “La energía en la oficina ha sido palpable” mientras los empleados trazan ansiosamente sus planes, dijo Garrett Marquis, vocero de BNY Mellon.

Moelis & Company, un banco de inversión boutique, ha alentado enfáticamente a sus casi 1,000 miembros del personal a venir a la oficina de lunes a jueves, pero con una «flexibilidad intradiaria» adicional en sus horarios, dijo elizabeth crain, el director de operaciones de la empresa. Eso podría significar dejar a los niños en la escuela por la mañana o tomar el tren durante el día por razones de seguridad, dijo. El nuevo enfoque fomenta el trabajo en equipo y permite que los empleados aprendan unos de otros en persona, al mismo tiempo que les da más control sobre sus horarios.

La Sra. Crain dijo que todos eran mucho más flexibles. “Todos sabemos que podemos cumplir”, dijo.

La Sra. Crain, que ha trabajado en la industria financiera durante más de tres décadas, recientemente se comprometió con algo que hubiera sido impensable antes de la pandemia: una sesión semanal a las 9 a. m. con un entrenador personal cerca de su oficina. Dijo que esperaba que romper con los límites de la jornada laboral tradicional enviara un mensaje a los empleados de que se podía confiar en ellos para hacer el trabajo mientras hacían tiempo para sus prioridades personales.

“Después de dos años, ¿no hemos cambiado todos?” ella dijo.

Aún no. Hay algunos obstáculos notables: los pesos pesados ​​de Wall Street, Goldman Sachs y Morgan Stanley, han reconocido la necesidad de una mayor flexibilidad, pero hasta ahora se han resistido a revisar sus operaciones.

Ambos llamaron a los empleados a regresar a las oficinas a tiempo completo el verano pasado, enfatizando los méritos del trabajo en persona para desarrollar la cultura, la innovación y el aprendizaje de la empresa. James Gorman, el jefe de Morgan Stanley, dijo en ese momento: “Si puedes ir a un restaurante en la ciudad de Nueva York, puedes venir a la oficina”.

Si bien mantiene ese comentario, el tono de Gorman se ha suavizado un poco: presentarse tres o cuatro días a la semana es importante para el desarrollo y el crecimiento profesional, ya que permite a los profesionales perfeccionar habilidades como la inteligencia emocional y leer el lenguaje corporal. dijo el mes pasado.

Pero él y David Solomon de Goldman han acogido con satisfacción los esfuerzos para que los trabajadores regresen a las oficinas de Manhattan. El Sr. Solomon se hizo eco del alcalde Eric Adams en una hablar en la sede de Goldman en marzo, diciendo que era «hora de volver».

Andrea Williams, vocera de Goldman Sachs, dijo que regresar a la oficina “es fundamental para nuestra cultura de aprendizaje” y nuestro negocio centrado en el cliente. “Somos mejores juntos que separados, especialmente como empleador elegido por quienes se encuentran en la etapa inicial de su carrera”, dijo.

Durante meses, el Sr. Dimon ha presentado un argumento similar en JPMorgan, y continuó incluso cuando dijo que aproximadamente la mitad de sus empleados trabajarían desde casa al menos parte del tiempo.

“La mayoría de los profesionales aprenden su trabajo a través de un modelo de aprendizaje, que es casi imposible de replicar en el mundo de Zoom”, escribió. JPMorgan ha contratado a más de 80.000 trabajadores durante la pandemia, dijo, y se esfuerza por capacitarlos adecuadamente.

“Pero esto es más difícil de hacer con Zoom”, dijo. “Con el tiempo, este inconveniente podría socavar drásticamente el carácter y la cultura que desea promover en su empresa”.

Algunos bancos están replanteándose sus necesidades inmobiliarias. Con más personas trabajando desde casa, HSBC, que tiene casi la mitad de sus 8.000 empleados estadounidenses en Manhattan, espera reducir su huella inmobiliaria, dijo Jennifer Strybel, su directora de operaciones en Estados Unidos.

El banco mantiene su edificio, que da a la sucursal principal de la Biblioteca Pública de Nueva York en Bryant Park en Midtown Manhattan, al 40 por ciento de su capacidad. El espacio ha sido remodelado, reemplazando filas de terminales de planta abierta con más mesas para fomentar la colaboración. Hay un sistema de reserva de escritorios, casilleros para que los empleados guarden sus pertenencias y un «garaje de teclado» para aquellos que no quieren cargar equipos. Las estaciones de carga están repartidas por las instalaciones.

Dimon dijo que JPMorgan, que es construyendo una nueva sede en Midtown que será la base de operaciones para hasta 14,000 trabajadores, se trasladará a un arreglo de «asientos abiertos».

Los bancos fuera de Nueva York también se están adaptando: KeyCorp, con sede en Cleveland, no ha fijado una fecha específica de regreso a la oficina, pero espera que la mitad de su personal finalmente se presente cuatro o cinco días a la semana. Otro 30 por ciento probablemente vendrá de uno a tres días, con la capacidad de trabajar desde diferentes oficinas. Y el 20 por ciento trabajará desde casa, aunque con capacitación en persona y eventos de formación de equipos.

La nueva configuración es un «territorio inexplorado» que es necesario para mantener comprometida a la fuerza laboral, dijo el director ejecutivo de Key, Chris Gorman. Si bien viene todos los días y cree firmemente en las reuniones cara a cara, Gorman dijo que había evitado un enfoque de mano dura que podría alienar a los empleados y llevarlos a buscar en otra parte.

El Sr. Naratil, el presidente de UBS, también cree en las reuniones en persona (todavía pasa la mayor parte de su semana en la oficina de UBS en Weehawken, Nueva Jersey), pero dijo que el gran experimento de trabajo remoto de los últimos dos años había desacreditado el mito de que los empleados eran menos productivos en casa. De hecho, dijo, son más productivas.

El lugar de trabajo cada vez más híbrido ha obligado a los líderes a conectarse con sus equipos de nuevas formas, como horas felices virtuales, dijo Naratil. Las bases han demostrado que pueden estar a la altura de las circunstancias, y los jefes tienen la responsabilidad de atraer a los trabajadores a los espacios físicos para generar nuevas ideas y fortalecer las relaciones.

Los gerentes, dijo, necesitan tener una buena respuesta cuando sus empleados hacen la simple pregunta: «¿Por qué debería estar en la oficina?»

“No es ‘Porque te lo dije’”, dijo. «Esa no es la respuesta».



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